房晟陶:外聘高管成活率低,这个问题的命门是什么?

首页 > 招聘选拔   发布机构: 德鲁克学院  2019-09-11 17:00

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房晟陶

首席组织官(ID:COOstrategy)


首先,我要特别说明一下,有些公司外聘高管成活率低是在计划和预期之内的,也就是说,在决定外聘高管的时候就已经设计和接受了低成活率。

什么样的情况下是这样呢?比如公司已经处于危难之中,在这种情况下的“续命式”、“死马当作活马医式”的高管外聘,成活率低绝对是正常和符合预期的。能有人愿意走进危墙之下就不错了,还哪里敢多想别的?

另外,在做很多新业务的时候或者公司很小的时候,自己都还没想清楚要干什么,公司的命运也是风雨飘摇,这种情况下的高管外聘经常是“赌博式”、“撞大运式”的,成活率低也是可以接受的。

更有甚者,有些奇葩老板以“收藏人才然后证明他们不行作为爱好”去外聘高管,财大气粗地陶冶自己,那种情况下的低成活率甚至就是衡量成功的必备标准了。

这些已经在计划和预期之内的外聘高管成功率低的问题不是我们谈论的范围。我们谈论的是主观上还是很期望外聘高管高好好成活,但客观上成活率很低的那些已经阶段性解决了生存问题的公司。


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在这种情况下,外聘高管成活率低这究竟是个什么问题呢?

这是个招聘和融入的问题吗?

任何外聘高管的空降失败,肯定有招聘和融入方面的原因。

把它界定为招聘和融入问题的好处是责任人似乎比较明确:招聘不利,主要是HR的问题;融入不利,外聘高管个人有重要责任,HR作为入职引导人员也负有责任。

不过,如果这么界定和诊断问题,开的药只能是“提高招聘系统、融入系统的有效性”。具体的动作一般会包括:进一步明确招聘标准、用更好的猎头资源、对候选人更认真的面试、更谨慎的背景调查、领导人亲自出马寻找和吸引、更好的薪酬福利股权设计、多搞点高管团队建设活动、降低期望比如六个月内不要求出成绩、多对外聘高管进行引导让其更主动调整融入,等等。

这样的诊断及开药的方式,很多时候来自于一个看起来类似问题的解决过程:基层、中层外聘的成活率问题。把基层、中层外聘的成活率问题定位为一个招聘和融入问题是合理而且是有效的。于是,很多人就惯性地把这个诊断和开药的方法也移植到“高管外聘成活”这个问题上来了。

殊不知,外聘高管成活这个事情,其本质、难点和命门已经发生了漂移。

如果我们首先把它定位为一个招聘及融入问题,实际上是涉嫌转移视线、避实就虚、包庇罪魁祸首


我会把外聘高管成活率低的问题首先定位为“组织进化更新”问题,然后才是个招聘和融入问题我会先到“组织进化更新”的相关方面去寻找原因,然后再到招聘及融入等方面去寻找原因。“组织进化更新”是什么意思?我讲讲两个方面的关键工作大家就明白了。

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创始人/CEO的进化和成长

要想让外聘高管成功率高,其实创始人兼CEO的进化和成长更关键,而不是外聘高管本人的适应和调整。

创始人/CEO准备好把自己从老板进化为“有经理人气质的企业家”了吗?创始人/CEO愿意给公司加冕吗(把原来戴在自己头上的王冠戴到公司头上去)?有自己的使命愿景价值观并与公司的使命愿景价值观充分融合吗?

企业做到现在这个水平,创始人/CEO也算是出人头地了,心态还开放吗,还愿意虚心学习吗?创始人/CEO能够与他人建立基于价值观的深度工作关系吗?

创始人/CEO的个人能力,有没有实现了从目标管理到战略管理的进化?创始人/CEO对“组织”这件事的认识有没有超越“一群人”和“组织架构”,认识到“流程、机制、系统”对于组织能力的重要性以及战略与组织的一体两面?

有些公司不是所有方面的外聘高管成活率都低,而是某类职位成活率持续的低。比如常见的是所有的中后台、职能部门、总部的高管成活率低。这反映的是公司在组织方面是严重失衡的、阴阳不平衡的。很多创始人/CEO长于破局,但在新的发展阶段有没有进化出长期、总图、布局的能力。

创始人/CEO如果没有以上这些方面进化和成长,只希望通过改善招聘和融入的动作去提高外聘高管的成活率,那就是在转移视线、逃避责任。

基层、中层等这些人员不会和创始人/CEO直接协同工作。但是,高层必然会和权力巨大且自信满满的创始人/CEO一起工作。外聘高管这件事成功的关键要素就发生了根本性的变化。

与创始人/CEO的进化和成长直接相关的还包括领导团队的成长和进化。没有任何领导团队的成员能让外聘高管这事干成,但是很多领导团队成员都可以让这个事干不成。

这个领导团队是个利益团伙还是有使命愿景价值观的团队?团队里面有“园丁”的角色吗,还是每个人都是需要别人浇灌的“花朵”?领导团队能就战略、组织等这些比较“虚”的议题进行有效的讨论吗?

甚至还有些更基本的问题,领导团队会开会吗?比如战略会、运营及财务会(经济分析会)、人力资源会这三个公司级别的会议。这三个会基本上可以看出领导团队的水平。没有这些会,很多外聘高管想谈点事都没有合法的场景(他们不具备现有高管与创始人/CEO的那种默契)。



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组织评估和组织设计

为什么要外聘高管?如果现有内部人员的能力和气质可以解决这些问题,外聘高管这件事情就没有什么必要。

外聘高管要解决的首先不是“人手”问题,而是“组织能力”的问题。内部肯定不缺“人手”。

公司在决定外聘高管的时候,有没有的组织评估?公司用什么组织模型去进行组织评估和组织设计?要实现下一阶段的发展目标和战略,缺什么关键组织能力和气质?需要保护哪些现有的组织能力和气质?核心领导团队对于这些能力和气质差距有没有共同认识?公司希望外聘的高管在战略拼图中是什么角色?

任何真正的高管都希望能够在公司发展中承担点战略性的角色和职责。这个“大势”是高管成功的基本条件。要知道,高管们一般都是有相当成熟度的人。他们很多时候都可以管理自己的情绪。如果在战略拼图中的角色及职责清晰,招聘及融入过程中的种种不快会变成小事情。反之,如果在战略拼图中的角色及职责不清晰,在招聘及融入过程中的种种小事情就会变成大事情。

组织评估还要回答这样的问题:公司在流程机制系统方面需要做哪些迭代才能实现组织能力的迭代(而不仅仅是靠个人能力)?公司底层的流程机制系统有问题,想要靠“个人能力”来解决问题,那就是自己迷惑自己。比如说,核心业务流程一直没人梳理,或者没有随着竞争的变化迭代更新,你期望外聘高管作为一个新人,既完成当期的高挑战性的目标,又要去推动梳理跨部门的核心业务流程重整,这样的人没有几个。即使有这样的人,这人得有多深厚的对创始人/CEO、对这个公司的感情,得有多少股权,得有多傻多自信才愿意干啊?

没有组织视角、组织能力视角、组织进化更新的视角地去看高管外聘问题,很容易就把它降维成一个招聘和融入问题。

“组织进化更新”还包含很多其它工作。以上只是简单阐述几个方面。读者可以判断一下类似的事情是否对于外聘高管成活率这件事有重要的影响。这些事情当然与招聘和融入有关系,但我们肯定不能把它们算作招聘和融入的“二级任务”。它们是比招聘和融入更关键、更前置的一级任务,也不是操作招聘和融入的人员可以通盘考虑的事情。

所以说,外聘高管的成活,首先是个“组织进化更新”问题(尤其是创始人/CEO的进化和成长的问题),然后才是个招聘和融入的问题。

一个创始人/CEO,一个组织,如果想在不改造自己、不改造现有组织的前提下,通过外聘高管去取得不一样的结果,这种期望有点不靠谱。

* 简介:房晟陶,首席组织官创始人;原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,原宝洁(P&G)HR高级经理;清华机械工程学士,INSEAD MBA;哈佛神学院神学研究硕士。文章于公众号:首席组织官(ID:COOstrategy),转载请联系原授权。

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