HRoot专访希尔顿大中华区及蒙古人力资源部副总裁王晓蓉女士

首页 > 访谈   发布机构: HRoot  2019-12-27 14:20

“团队成员”成就“希尔顿效应”,续写百年传奇



任何我们习以为常的事物,都不是理所当然存在的。总有一些对周围环境和人们的感受保持高度敏感和好奇的创新者开拓先河,为我们创造一个更加便捷、宜人的生活环境。

曾经,酒店的客房里没有空调、电视,不存在Minibar,抽屉里找不到针线包。这些如今我们观念中默认会存在的设施,都是由希尔顿最先带入酒店行业的。

刚刚庆祝完百岁华诞的希尔顿,凭借着一个又一个的创新举措,不仅实现了自身的蓬勃发展,更影响了整个酒店行业,甚至进一步影响了我们所在的世界。

撰文|于翰婷

任何一个能延续百年的企业都必然有其独到之处。研究者将希尔顿对全世界数十亿旅行者和成千上万个社区已经带来并将持续带来的改变世界的积极影响,称为“希尔顿效应”。

为什么希尔顿能始终进行这样的创新,并使成果惠及客户?为什么希尔顿能创造影响世界的“希尔顿效应”?答案就在于希尔顿的员工。“如果我们营造了一个非常好的工作环境,让员工感到身心愉悦,那他们就会把同样好的体验和服务带给希尔顿的宾客。”在对希尔顿大中华区及蒙古人力资源部副总裁王晓蓉女士的专访中,她如是说。

对于希尔顿来说,什么才是一个“好的环境”?如何为员工构造一个好的环境?在与王晓蓉女士的交流中,这些疑问的面纱被一一揭开。

实现宾客与员工间的密切交互

作为一个大众熟知的国际品牌,在人才吸引方面,希尔顿无疑已经具备了先天的优势。然而并不是每一个具备商业品牌优势的企业都能打造出卓越的雇主品牌。利用自身的行业特点,希尔顿巧妙实现了宾客与员工(希尔顿称之为“团队成员”)间的密切交互,这样打造交互关系的理念,让经历过多个行业的王晓蓉女士由衷的认同。

“酒店行业与其他行业不同,虽然在业务的不同节点上宾客和团队成员是两个不同的群体,但这两个群体不是隔绝的,他们在某些情况下可以转换。”

“对希尔顿来说,我们要为宾客提供令人愉悦的服务,让他们能把希尔顿从一个商标转化为真实愉悦的入住体验。而对于团队成员,我们要提供充实、有益的成长空间和机会,他们就能把冷冰冰的logo转化成为有意义的员工体验。即便两个群体的生活轨迹在某一点进行切换,他们仍然会保留对希尔顿品牌的温暖认知。我们最终希望达到的效果是,不管是希尔顿的宾客还是团队成员,都能成为希尔顿的代言人。”

这样巧妙的交互关系无疑为希尔顿提供了优势,从王晓蓉女士自身与希尔顿的故事中也能够看到这种交互关系的影响:“加入希尔顿之前,我一直是华尔道夫品牌的忠实客户,我人生中很多重要时刻也是在华尔道夫发生的。所以当知道有机会加入希尔顿,我毫不犹豫地同意了。”     


(希尔顿员工感谢周活动)

Thrive@Hilton:团队成员与公司共同蓬勃发展

“酒店行业是一个需要以人为本的行业,因为所有的品牌理念都是通过员工服务交付实现的。所以相对其他行业而言,雇主品牌在酒店行业可能会有更加重要的战略地位。”

王晓蓉女士表示,在希尔顿由团队成员、宾客、股东构成的价值链中,团队成员位于核心位置。希尔顿认为,只有为团队成员营造出好的工作环境与体验,团队成员才能将同样质量的服务提供给宾客,当宾客感到宾至如归,那么业绩自然会上升,股东也会对回报更有信心。

为了更好的关爱团队成员,2017年,希尔顿提出了“Thrive@Hilton”这一雇主价值定位,这一概念涵盖了三大部分的内容:关心所有团队成员的身体健康,心灵健康与精神健康。

身体健康是一切的基础。在这方面,希尔顿会对员工进行营养学、压力管理等方面知识的培训,帮助员工保持锻炼的好习惯。

在心灵健康上,希尔顿非常注重培养员工终身学习的习惯,并在领导力发展方面给予了特别关注。

王晓蓉女士进行了详细介绍:“如果团队成员要在工作和生活中茁壮成长,就一定要养成终身学习的习惯。日常相处的同事、接触的客人,乃至周围的点滴都可以成为学习的。对于领导者,我们强调要做一个有正念(mindful)的领导。当雇员选择加入一个企业的时候,选择的可能是企业品牌,但离开时,则很大可能是因为他的领导。所以希尔顿非常强调领导者要了解正确的领导艺术,并为团队成员提供正能量,让团队成员愿意跟随他们的领导一起工作、一起成长。”

在精神方面,“Thrive@Hilton”则更多代表着感恩与回馈。“作为一家拥有百年历史的企业,我们深感自身发展得益于不同人群和社区的照顾。所以希尔顿希望能够回馈宾客、回馈社区、回馈我们所处的社会。”

王晓蓉女士在介绍中说道:“我非常喜欢Thrive@Hilton这一理念,我们的团队成员对于这样的雇主价值定位也都感到十分骄傲,因为它展示了‘只有团队成员茁壮蓬勃发展,企业才能蓬勃发展’的理念。我觉得这可能就是希尔顿雇主品牌的精髓所在。这个理念现在已经成为了希尔顿的DNA,不管去到哪里的酒店,同事们都非常认同。”

希尔顿的故事:传承与创新

对于成都希尔顿酒店的安保部经理李福友来说,2018年是一件大事的开端。

李福友出生在一个小山村,少时由于家境艰难,他的姐姐将唯一的求学机会让给了他。这样的经历让工作后的他致力于帮助偏远地区改善教育条件。

对于大部分人来说,在忙碌的工作之余投身公益事业可能是一件非常难实现的事情。但是在希尔顿,“蓬勃发展公休假期”项目帮助了希尔顿团队成员完成这一梦想。

希尔顿集团自2017年发起“蓬勃发展公休假期”项目,获此殊荣的团队成员将拥有持续一个月之久的带薪公休假期,去参与公益活动或实现个人目标,这一奖项也成为Thrive@Hilton企业文化中备受注目的亮点。

“李福友希望去帮助那些像他以前一样面临困难的孩子们。一直以来,福友带领他所在酒店及成都区其他数家酒店的同事们,连续多年资助大凉山地区的小朋友,在当地捐建图书馆、投影设备等。福友的故事是希尔顿在中国32,000名员工的故事的一个缩影,他的想法和志愿也是希尔顿的一个承诺,希尔顿认为我们也有同样的义务去帮助这些人群,回馈社会。”

2018年,李福友获得了希尔顿集团“蓬勃假期”计划的支持,得到了五千美元的基金和一个月带薪休假机会,让他得以全身心投入于他的志愿行动。2019年,希尔顿集团承诺将承担李福友公益行动中一座小学余下六间教室的改造费用,并以李福友和他姐姐的名字共同命名这六间教室。

“在雇主品牌建设过程中,希尔顿一直十分关注团队里的普通成员,因为他们做着不普通的事。我们对自己团队成员故事的传播,带来了非常好的社会影响力。”王晓蓉女士说道。

与企业牵头进行的公益行为不同,希尔顿这样以员工志愿为主、企业提供支持的做法,无疑有着更强的感染力。

“比起张扬的宣传,希尔顿希望选择赞助支持一些对社会有长远意义,并且与我们的商业品牌、雇主品牌观念契合的项目。”王晓蓉女士这样解释,并介绍了不久前她参加过的一个希尔顿与中国扶贫基金会已合作三年多的项目。

为了培养中国大学生的扶贫意识与公益意识,并提高雇主品牌的影响力,希尔顿与中国扶贫基金会合作开展“公益未来”项目,在高校中选拔出一些优秀的社团,对于这些社团的创意进行扶持。

“这一项目涉及到的团队有一百多个,直接影响了上万的大学生。2019年最终入围的20个团队的成果都非常厉害,其中一个团队的创意是将塑料瓶转化为榫卯结构的可循环利用的建材,应用于临时建筑的搭建。还有团队对贫困山区的居民进行电商知识培训,帮助他们向主动脱贫转变。”

“这些都令我感动。大学生们自主发挥,并借助我们给到的指导和赞助,来宣扬希尔顿的理念。这样也帮助我们找到受众,用他们听得懂、愿意接受的方式进行沟通。”

无论是李福友等希尔顿团队成员自己的故事,还是对团队成员之外的群体、社区的支持,希尔顿的种种做法都向人们传递着这样一个信息:希尔顿的故事,会一直以创新的方式讲述下去,并通过一代又一代的传承,不断丰富品牌的精神。而希尔顿也会通过持续关注与实际的扶持,向全世界传递爱和正能量的团队成员致敬。


(李福友发起的公益行动)

Great Place To Work for ALL

2019年12月,希尔顿作为旅游行业唯一上榜企业荣膺2019年“大中华区最佳职场”第二名、“大中华区最佳女性职场”。这是希尔顿连续五年入选最佳职场,并在第一次“大中华区最佳女性职场”评选中荣登榜单。此前不久,希尔顿在美国又被《财富》杂志与卓越职场(Great Place To Work)评为“最适合父母的工作场所(Best Workplace for Parents)”。

希尔顿并不满足于此,而是向着“Great Place To Work for All(适宜所有人群的工作场所)”而迈进。

“我们所认为的最佳职场,能够满足所有在希尔顿工作的团队成员的不同需求。因为我们意识到,不同代际、不同人群的需求肯定是不一样的。”

对于重视职业成长的团队成员,希尔顿提供了完整的职业发展构架。所以除了传统的纵向发展渠道,还鼓励员工进行横向跨部门的职业发展。凭借行业特点,希尔顿也为员工创造了去全国乃至世界不同城市工作生活的条件。

“还有一个团体,希尔顿非常尊重和感谢他们的贡献,那就是残疾人团体。希尔顿会根据个体情况,提供他们力所能及的工作岗位。希尔顿有一个最高荣誉叫‘首席执行官阳光和温暖奖’,每年我们的首席执行官Christopher J. Nassetta会挑选出他觉得最感动、最应该被认可的团队成员,授予这一奖项。2017年,深圳市的一名残疾员工获得了该荣誉。这名员工不仅自己非常热爱工作,还帮助身边的残疾人在希尔顿就业。颁奖典礼上,所有人都学习了手语向他表示祝贺和感谢。在希尔顿你会感觉到我们是一家人,不分彼此。”

同样,在雇主品牌上,希尔顿也希望能引起不同群体的共鸣。“在雇主品牌及其宣传上,我们也不能墨守成规,一定要把创新的基因带入雇主品牌,用受众喜闻乐见的方式进行。”

“每年管理培训生入职时都会有欢迎仪式,管理层希望能让新一代员工意识到两个群体间是可以互相理解沟通的,于是今年我和我的团队就策划了一支管理层欢迎短视频,得到了非常好的反馈。在招聘上,招聘团队也非常希望能影响到那些我们想要去影响的候选人群体,在微信等渠道尝试了更加有新意的做法。比如,用互动点击小游戏的方式进行品牌推广,让大家认识了希尔顿的不同品牌以及文化特色,收到了相当不错的效果。”




(以上图片截取自希尔顿招聘公众号)

不仅如此,希尔顿的关注范围甚至还包括了员工家人。希尔顿有一个全球福利计划叫做“Go Hilton”——员工在入住希尔顿集团旗下酒店时可以享有极其优惠的价格,还能通过添加亲友列表让亲友也享受到这样的折扣,以细致温暖的做法赢得员工的心。

女性崛起:是优势,也是必然

“以前,旅游行业是一个由男性主导的行业。记得我2016年加入希尔顿时,女性总经理只有8%。但这不是希尔顿单独面临的问题,而是整个行业的现象。”王晓蓉女士这样回忆。三年过去了,希尔顿的女性总经理占比已经达到了20%,并向着2025年达到30%这一目标迈进。

任何一个人力资源战略都一定是业务战略不可分割的一部分,不可能独立于商业或业务战略之外。对于多元化和包容性的注重不仅是尊重不同群体职业发展的需要,更是顺应整个商业世界变化趋势的需要。

“为什么人力资源战略要强调多元化和包容性?看看中国旅游市场在过去二三十年间的转变,就能够窥见一斑。”

“二三十年前,国内的旅游市场还是商务旅游占主导,那时商务旅游的主要人群是男性。但再看看现在的中国旅游业态,休闲或家庭旅游可能已经占据了半壁江山。男性、女性、小孩等多种不同群体的需求都要被考虑到。女性员工天然就会对于女性和小孩的需求有更深的了解,从而就更有可能提供让我们的宾客满意的服务。所以在这样的商业环境下,多元化和包容性异常重要,这也和我们的业务战略相匹配。”

“首先大家要进行思想上的改变,这包括两个部分。一方面,需要转变男性的思维,让他们意识到培养女性领导力的重要性,给到女性需要的帮助。而在女性自身,因为行业传统给女性做到总经理带来了很大难度,所以她们给自己的暗示就是‘我不可以’,这样的想法也禁锢了女性的进一步发展。因此我们认为教育是双向的,一定要男性和女性共同努力。”

在培养女性领导力方面,希尔顿的变革从顶层开始。“如果只是说着女性领导力很重要,但高层管理者还都是男性,那是没有说服力的。目前为止,整个中国管理层的女性领导者已经占到了33%,释放出一个强有力的信号:我们需要多元化和包容性。这也是第一步,lead by example(以身作则)。”

“第二步就是要给有潜力的女性候选者以机会。希尔顿会在各个层级的领导力项目中,识别一些有潜力的女性领导者,和她们进行沟通,并提供平台帮助她们进一步挖掘自身潜力,提高自信心。”

“女性总经理还要面临的一大障碍就是业主方的疑问,因为业主总是希望总经理能力强并有着丰富经验。所以我们会创造一些机会消除业主的顾虑。”

“比如,我们曾组织过一个两天的工作坊,邀请了业主方非常成功的女性领导者,让业主方的女性代表亲自与女性总经理候选人沟通,了解这些候选人的能力、潜质与强项,也让女性总经理候选人有机会了解业主方对于总经理的要求和标准,增强自身实力。不止于此,我们还把女性业主领导者与女性总经理候选人配对,让候选人在一年里有更多时间去请教业主,同时让业主方有更长时间了解候选人。这些项目的反响非常好。”

讲到这里,王晓蓉女士欣喜地补充道:“现在我去见女性总经理候选人,不会再看到她们带着质疑或迷茫的眼神询问:‘我真的可以吗?’而是问:‘我怎么样可以做到?’我觉得这是实现变革最重要的环节,只有她们想法改变了,我们才能帮她们去实现目标。路还很漫长,但我们很有信心。”


(希尔顿大中华区及蒙古总裁钱进与团队共庆希尔顿集团百岁生日)

“在中国,为中国”

强调多元化和包容性的人力资源战略是适应商业世界的必然,同样的,“在中国,为中国”的本土化策略也是适应中国市场的必然。截至目前,希尔顿中国管理层的本土化程度已经达到了85%,本土总经理的百分比则从三年前的55%增长到了78%。“当绝大部分客户群和合作伙伴都是本土宾客或本土企业,一个本土的总经理显然是最正确的选择。要把正确的人放在正确的岗位。”

“现如今,随便走进一个一二线城市的奢华酒店,大部分消费者已经是本土客户,更不要说三线、四线城市了。虽然希尔顿是一个国际知名品牌,但要在中国生根发芽、蓬勃发展,就一定需要有一个了解中国文化、中国业主需求与宾客消费习惯的管理团队。所有的改变都是从管理层开始,而希尔顿品牌也实现了在中国的完美落地。业主们也都认为,现在希尔顿中国的管理团队非常了解怎样在中国做生意,了解怎样跟业主合作去创造共赢的局面。”

“除此之外,我们也意识到了熟悉中国市场的本土培养的管理精英的重要性。如果说在奢华酒店和全服务酒店方面,希尔顿的竞争对手可能还是国际品牌的话,那么在精选服务这一细分市场,我们最重要的竞争对手其实是国内品牌。所以我们必须看懂本土竞争者的战略,才能够在这个市场取得一席之地。如今,我们已经有68%的总经理是通过内部提升任职的。”

本土化不是单向的任用和培养本土人才,也需要关注本土员工在具体情况下碰到的挑战,帮他们解决个人解决不了的问题。在这一点上,希尔顿的福利不可谓不人性化。

“做总经理是非常辛苦的一件事,他们需要去全国各地的酒店轮换,是四海为家的一群人。这就使得他们中的很多人要面对孩子异地入学的问题,很难把孩子带在自己身边。中国的管理团队意识到了这一点,所以2019年初推出了特别计划,让总经理有条件有能力将孩子带在身边,安心工作,并把这种关爱传递给酒店更多的团队成员。”

这样的举措下,希尔顿得到了什么?也许43%的总经理已经在希尔顿工作了5年以上这一数据能透露些许秘密。


(李福友发起的公益行动) 

文化是DNA,也是员工通道上的水晶灯

在希尔顿大中华区及蒙古总裁钱进先生制定的2025战略目标里,到2025年,希尔顿要在中国开1,000家酒店,而且希尔顿还要成为团队成员、宾客和业主的首选。

在王晓蓉女士看来,这是非常鼓舞人心的目标,所以在考虑任何和人力战略相关的策略时,她也视此为终极目标。这样的目标让王晓蓉女士充满干劲的同时也感到了压力。

“许多高速成长的企业在雇员数量增长的过程中,都面临如何保持高度统一的企业文化的挑战,”王晓蓉女士说,“如果文化流失了,那么希尔顿就只是空有其名。也许我们还可以说自己是最佳职场,有Thrive@Hilton,但是不是真正传达到了每一家酒店、每一个员工身上,他们还能否感受到希尔顿是一个家庭,就很难保证了。”

文化流失确实是一个难题,但却并非无解。希尔顿从多个方面给出了回答。

“我只要去开业酒店,就一定会问一个问题:‘这里多少同事有希尔顿DNA?’为了尽量避免由于业务快速成长而导致的文化流失,我们现在已经做到每一家开业酒店的开业管理团队尽量保证50%以上的员工是经过希尔顿培养的老员工。开业十分重要,除了硬件基础的打造,还有非常关键的一点就是招聘和我们理念相一致的人才,保证希尔顿文化的传承。”

除了在每一家开业酒店坚持以老带新的方式传递企业文化,希尔顿还注重在细节之处体现对员工的关怀,让员工感受到希尔顿文化的吸引力。

“我们的员工不仅在墙上看到、在课堂上听到希尔顿的文化,更实实在在地在每天的生活当中感受到文化。所谓耳濡目染,如此一来,文化的影响力才能深远。”谈及此,王晓蓉女士举出了生动的例子。

“我每次到酒店去巡视时,总是先沿着员工出入的路线走一遍。成都华尔道夫酒店正式开业后,我踏入员工通道的时候就被感动了。华尔道夫是希尔顿旗下的奢华品牌,宾客在大堂的任何地方都能看到非常漂亮的水晶灯。而在员工通道处,我看到的也是一样的水晶灯。这让我们的员工知道,希尔顿怎样对待我们的宾客,就也怎样对待我们的员工。”

“前段时间,北京华尔道夫的员工餐厅进行了改造,改造后的餐厅就像‘网红’餐厅一般,引发了同事们的热议。酒店全体员工共同参与起名,将它命名为‘油盐米’,谐音‘You&Me’。员工真的把这里当成了家,连起的名字都那么有创意。”

再好的文化最终都要落地,而最好的检验方式就是看企业有没有吸引到想吸引人才加入,有没有留住人才跟着企业一起成长。对于企业来说,文化是不可缺失的DNA;对于员工来说,文化大概就是员工通道上的水晶灯吧。


(北京华尔道夫员工餐厅)

“看到希尔顿的酒店,我就觉得到家了”

王晓蓉女士加入希尔顿这三年的时间,在她看来如一眨眼,而就是“眨眼间”,希尔顿已经成了她的又一个家。

“希尔顿的CEO说过,如果用一个词来形容希尔顿的文化,他会用‘Family’,这也是我感受到的。不管我走到哪里,只要我看到希尔顿的酒店,我就觉得到家了。除此之外,我自己也是‘以团队成员为核心’这一理念的受益者。我有一个十多岁的女儿,也有繁忙的日程安排,但如果遇到像女儿的毕业典礼、家长会等重要时刻,我都可以选择陪在她身边。因为我从来不觉得希尔顿给了我这样的压力:一定要把工作放在家庭之前。当我要顾及家庭时,我可以很自然地告诉我的同事、老板。希尔顿提供了这样的包容度,实践了它的诺言,让我真的可以平衡对女儿的承诺与工作安排。”

作为人力资源负责人,在希尔顿工作对于王晓蓉女士来说又有着不一样的成就感。

“希尔顿的业务在健康迅速地增长,因此每一个团队成员都会有成长的空间和机会。不同的人群有不同的梦想,当我看到那么多的团队成员能够实现他们的梦想,跟随集团一起成长时,作为人力资源负责人,这是我最开心的时候。”     


王晓蓉女士简介     



王晓蓉女士于2016年加入希尔顿并担任希尔顿大中华区及蒙古人力资源部副总裁一职。在职期间,王晓蓉女士以战略合作伙伴的身份,为希尔顿提供领先的人力资源战略思路,为公司实现短期和长期的业务目标提供支持。作为一位经验丰富的人力资源专家,王晓蓉女士拥有逾20年的行业从业经历,并在多家跨国企业担任要职,开发并制定高效可持续的人力资源体系,员工制度以及相关项目。王女士曾任DeNA中国区人力资源副总裁、eBay中国研发中心人力资源主要负责人以及渣打银行(中国)有限公司-员工银行业务负责人等职位。王晓蓉女士拥有新南威尔士大学人力资源管理专业硕士学位以及华东师范大学对外汉语专业学士学位。


关于希尔顿


希尔顿(NYSE: HLT)是国际知名的酒店管理公司,拥有十七大卓越酒店品牌,在全球117个国家和地区直接管理、特许经营、持有以及租赁近6,000家酒店,逾954,000间客房。一直以来,希尔顿始终致力于成为全世界酒店行业热情好客的代表这一使命,并在卓越职场 研究所2019年的“全球最佳职场”评选中名列第二,成为该评选中全球排名最高的酒店集团。在百年发展历程中,希尔顿酒店已共计为超过30亿名宾客提供了服务。同时,作为屡获殊荣的常客奖励计划,希尔顿荣誉客会(HiltonHonors)已为全球逾9,900万名会员提供物超所值的积分兑换住宿体验,以及包括电子登记入住及选择客房、数字密钥与智能客房等非凡礼遇。

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