本文整理自绩效及组织管理专家屠枫先生于10月23日“2020 HRoot中国人力资本论坛”现场带来的主题分享《战略落地与绩效管理》。

作者：屠枫

整理人：Yuii

大家好，我叫屠枫。

我在整个IT行业工作了大概26年，本身的背景是学自动控制，接下来就在很多IT公司担任管理者。

 

在我自己管理团队的过程中，我发现企业管理，尤其是跟战略相关的这些管理领域非常地重要。所以我后来的兴趣就逐步转向了管理。

 

那么我今天给大家带来的这个主题，叫做战略落地与绩效管理。

 

在整个企业的大逻辑里，一个企业的运作，大概分两件事，或者说两大类事情。

 

第一类事情，叫做做正确的事。

 

换句话说，在一个企业当中，你首先需要分清楚哪些是当下最主要的矛盾，哪些是我们最主要要找清楚的方向和目标。

 

另一类事情，叫做把事做正确。

 

这类事情在我的经验里，我们通常叫运营。

 

但在这个运营里面，其实又分两个大的环节，一个叫流程，一个叫项目。

 

一般来讲，当你有一个清晰的战略目标之后，你要落地就需要做很多的事情去达成目标。

 

这些事情当中，其实也分两大类。

 

一类是确定性比较高的事情。在这个确定性比较高的事情当中，通常一个好的管理模式，是怎么样尽可能地把这些事情标准化。

当然，随着我们现在这个时代的变化，我们会发现今天的企业会越来越多地触及到一些不确定性很高的事情。这就是另一类。

 

当这些不确定性很高的事情是我们的主要挑战的时候，很多企业都面临着从做大量流程性事务到做项目型事务转化的问题。

 

换句话说，我们需要不断地去试错，不断地去在不确定性中找到确定性，这个是一个大背景。

首先对于战略的重要性，这个大家应该都有所认知。

战略首先事关方向，近似的正确胜过精确的错误。

所以在很多组织当中，它需要对整个方向性的事情，做一个系统化、理论化的安排。

同时战略也非常重要，它事关内部，适应外部。

未来，我们非常需要企业具有一种能力，就是对外界非常敏感。

 

我经常打一个比方，企业其实跟生物体是一样的。

 

实际上过去的企业，或者说传统工业时代的传统企业，大量的企业是固化的，用流程来管理——打引号的科学管理。

 

但是这些企业往往缺乏一种能力，就是对外界的感知。

未来的企业，需要有一种很强的组织能力，就是对外部的认知。

 

我们讲内部适应外部，因为适者生存，这个是一个非常重要的点。

 

还有一点，战略非常重要在哪里？

 

叫做事关上下左右的协同。

 

在一个组织当中，按部就班地做事，只适应于那种确定性的状态。

 

在大量不确定性的状态下，非常需要我们的组织能够形成一种协同的能力。

对很多企业来讲，首先要知道战略的重要性。

 

怎么样“科学”地制定战略，这个其实是很多企业一直没有想明白的问题。

第二就是战略制定之后如何落地。有很多企业会制定非常高大上的、听起来非常振奋人心的战略，但是这些战略最终如何落地、如何变成实际的绩效，很多企业是存在痛点和盲区的。

当环境变化的时候，如何灵活敏捷地应对，而不是僵化地去执行所谓的科学战略，这又是一个更进一步的问题。

今天来的大多数是HR的同事，我之前在HRoot做过一个直播，谈的就是如何提升HR同事们的战略价值（点击蓝字可阅读）。这里边有个核心的点，对所有的HR从业者都存在，就是未来企业越来越灵活发展，而我们的HR同事如果只是机械地去重复“选”、“用”、“育”、“留”里边的若干程序流程，很难体现出我们这个职能在整个企业中的价值。

基于以上这些，通过我自己的经验和思考，我大概梳理出一个对于组织来说非常重要的战略管理体系。

 

首先，一个组织需要有一套相对比较科学和完整的、所谓战略制定与顶层设计的一套机制，能够尽可能科学有效地去制定组织的战略，这是第一层。

 

第二层，叫战略解码。这个战略解码和目标分解，更主要的任务是把一个宏观的设计、一个关于全局的谋划，能够非常科学合理高效地分解到各个职能，确保各个职能能够有明确的、统一的目标，去支持宏观的战略。

 

第三层，叫战略落地与贯彻执行。换句话说，光有老板们、总监们的协同，做不到每个员工去支持这个体系，那我们的落地就仍然存在风险。

 

因此战略落地的一个极致的情况是什么？就是能够让每一个员工都清楚地知道自己的目标是什么，自己的行动方案是什么，并且把公司所有的人加在一起，它理论上就是一套完整的体系，这才是一个理想的状况。

 

第四层，叫战略迭代与业务复盘。换句话说，今天你再聪明，你做的工作再仔细，人算不如天算、计划不如变化。你永远要预期未来的组织所面临的挑战是动态变化的。所以我的第四个层次就是战略迭代，你将如何去面对未来的挑战，面对未来的不确定性，在这个体系里面应该充分地考虑到。

首先关于战略的基本概念，我们会涉及到战略的定义、战略的六大维度，包括使命、愿景、价值观在战略里的这个意义，这些都是在企业中非常需要去普及的一个基本概念。

 

关于使命，实际上跟我们战略的六大维度里的定位是相吻合的。换句话说，一个组织要搞清楚自己到底是干什么的。

 

那么愿景呢？很多时候这个写法实际上是对内的，是告诉自己人我们这个企业未来想做成什么样。

 

价值观其实是两个层面，一个叫对错，一个叫优先。这个在我们整个战略体系里占了三个重要的维度，这三个维度构成了我们未来思考所有复杂问题艰难决策的一个出发点。

首先在所有的分析里面，你怎么样对内对外能够有一个全盘的考量。在PEST分析里面，你怎样对宏观环境进行一个四个维度方面的尽可能详尽的分析。

 

在行业和竞争对手的分析里面，我们如何从五个维度上分析我们可能潜在的对手或是产品替代的威胁。

现在大家发现行业的迭代速度越来越快，很多刚刚迭代别人的行业正在面临被别人迭代的风险。于是“竞争战略之父”迈克尔·波特就提出来，你光看自己所在的这个行业是不够的，你还得把眼界放得更宽一点，看看我们周边的这些行业正在发生什么。

 

再比如说波士顿矩阵，就是如何对整个自身的产品线进行梳理，这些都是非常有效的工具和方法，能够帮助我们更好地了解我们自身、了解我们的环境。

 

当你在这个宏观的层面上对自己的情况做了分析和理解、对整个宏观战略有了初步的思考之后，就将面临一个很大的问题——这个战略如何落地。

 

 

以HR这个职能为例，在人力资本和组织资本这两个层面上，我们会很大程度地发力。

 

为什么HR经常被诟病说，你的战略价值不足呢？

很大一个层面就是因为你的价值创造的链条比较长。就是从人的培养这个角度，一直到最后财务的表现，这个链条非常长。

 

销售就相对好一点。销售职能的同事们，他们的努力和企业最终的营收连接性就比较紧，因此它的战略价值比较容易体现。

解码就是以这个逻辑为出发点，从我们的战略目标出发，一层一层地去推导到我们各个职能的目标上。

 

当然无论你这个解码解得多么彻底，你最终一定存在着一个问题，就是你需要把它落地。

 

什么叫落地呢？我的定义是，每一个人都能清楚地知道自己的目标是什么，而且围绕这个目标能清晰地知道自己的行动方案是什么。

 

这个是非常重要的一个目标，只有当一个组织实现了这个目标以后，你的大目标才最大限度地有可能实现。

 

那怎样才能做到落地呢？有几个层面的工作是你要深入去做的，我觉得HR也可以贡献很大的力量。

 

首先第一个层面叫公司治理。你会发现一个公司在宏观层面上，它的股权结构、董事会、监事会、议事规则很大层面上会影响一个公司战略的制定以及执行，这个是非常重要的一个环节。

 

那么在公司治理这个层面之下呢，有一个重要的环节是HR同事经常会参与的，我们管它叫组织架构的设计。

 

这个组织架构设计看似简单，实际上里面学问可大了。它本质上是一个公司责权的划分。

 

你这个公司运作起来，责权该如何划分，你要结合你的业务，结合你的战略去看，怎么样划分对我们公司最有利。

 

那么与此同时相配套的，就是绩效管理。

 

绩效管理往往也还涵盖激励机制，在这个层面上，一个好的战略制定，配合以好的公司治理、组织架构和绩效管理体系，就更容易让战略落地。

 

最终，非常重要的一点叫做制度与文化。我不断地接到这样的需求，就是大家都知道一个组织需要有好的文化。

 

我最近听到一个故事，对我很受启发。

 

有两个渔民打官司，一个人说另一个人借了他20万，另一个人不承认。那不承认怎么办呢？就得找法官。

 

大家都知道在渔民之间的这种借贷，很多时候是没有借条也没有文件的。法官如果按照法律来判案，这个案子其实就判不下去，因为没有证据。

 

这个法官很聪明，他们这个法院正好就在海边，所以法官就跟这两个渔民讲，他说：“你看，远处就有一个出海观音的像，被告你说没有借原告的钱，你敢不敢对着这个观音发誓说我真的没借过。只要你敢发誓，我们这个案子就结束。”

 

被告冲着这个观音像看了半天，最后低下头说，我借了。

 

这就是一个典型的制度和文化的案例。大家可以从这个故事里仔细去体会：

 

制度不是万能的。制度不可能覆盖到所有的面，再好的制度都有成本，都有局限。

 

只有当你有一个好的文化，整个组织才有可能按照你的设想去前进，而且是高效率低成本地去前进，这是一个非常有意思的启发。

 

当然最终影响执行力和落地有一个重要的维度，是什么呢？

就是领导力。

 

一个组织如何打造一支有领导力的管理团队，帮助这个企业在各种不确定的条件下，使整个员工的团队能够齐心协力，这个部分人的因素是绕不掉的。

 

不管怎么样的一个体系，都绕不开这个重要的维度。

 

绩效管理也存在着一些误区，绩效管理不等于绩效考核。

 

我发现很多公司就简单地把它当成绩效考核。绩效考核也不等于简单的奖惩、打个分、排个序、有人拿奖金、有人受惩罚就结束了。

 

我认为绩效管理更多的是告诉我们，到底要用什么样的方法去帮助这些员工达成目标，这才是我们绩效管理的目的。

 

还有一个重要的问题就是，如何平衡所谓的科学管理与大胆创新之间的平衡点，很多公司喜欢用所谓客观、严谨的方式去做绩效管理，而忽略了人的主观的判断，以及我们讲的灰度——就是对于这些不确定性的把握，这常常是这块的一个难点。

 

最后我讲一下我们的战略迭代和业务复盘怎么做。基本的逻辑是这样，无论你多么科学地制定了你的战略，也无论你多么严谨地把这个战略的目标层层拆解，你都要做一个最基本的假定。

 

第一，人算不如天算，计划不如变化。你后面一定会遇到大量的、跟你当年预计的情况不相符的状况。

 

第二，管理的本质就是PDCA。就是你只是完成了P这个环节而已，真正的要得到结果，你仍然需要一个严谨的过程。

 

我现在看到的比较好的实践，就是很多企业开始动态地、强制地滚动三年，也就是强制整个组织要往后看三年。然后做这三年比较详细的战略部署和计划，同时动态地调整适应变化。

我看到的最好的企业案例是按季度来复盘。就是整个组织每个季度来看一次跟当初的战略计划有什么差异，并且在这个差异当中去寻找纠偏的方法。

 

最后，我想说，在整个管理的体系当中，战略解码和落地的能力，将成为未来企业必备的组织能力。

 

过去如果你是老革命，你干一个行当干了很多年，那么在这个环境里该怎么做事，前人都已经替你摸索清楚了。因此这个时候所谓的战略解码和落地，并不那么重要，你只要按照以前的经验严格执行就可以。

 

但是未来不确定性越来越大，你的组织要变得越来越灵活。那么在这个层面上，战略解码和落地就成为你必备的组织能力。然而我发现，现在非常多的企业在这块是有缺失的。

 

今天来的大多数都是HR同事，你怎么提升你的战略价值？

 

在我看来，在组织内部去推动整个组织的战略解码与落地能力，会极大地提升各位的战略价值。

 

关于战略落地的典范，我觉得彭蕾做得不错。我在网上看到一个据说是彭蕾说过的一句话，她说，无论马云的决定是什么，我都要让这个决定成为最正确的决定。

 

我想这句话内涵了很多含义。

首先，战略该如何制定需要有人去思考。

 

同时，能够把这样的决定解码落地成为最终的成果同样重要，甚至于更加重要。


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